• Brief des Vorstandsvorsitzenden
• Der Vorstand der
  MVV Energie AG
• move: mehr Energie für die Unternehmenskultur
• Wichtige Ereignisse im Geschäftsjahr
• Die Aktie der MVV Energie AG
• Corporate Governance Bericht von Vorstand und Aufsichtsrat
• Bericht des Aufsichtsrats

Die MVV Energie Gruppe will weiterhin profitabel wachsen. Ein nachhaltiges gesundes Unternehmenswachstum beruht aber nicht nur auf den „harten Fakten“ einer ertragsorientierten strategischen und operativen Unternehmensführung. Eine auf nachhaltiges Wachstum und auf Zukunftsfähigkeit ausgerichtete Unternehmensstrategie muss auch „weiche Faktoren“ wie Werte, Leitbilder und Unternehmenskultur berücksichtigen, die ebenfalls zum Unternehmenserfolg beitragen.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der MVV Energie AG durchleben seit dem Börsengang im Jahr 1999 einen rasanten und starken Wandel ihres Unternehmens. Auf dem Weg von einem Stadtwerk zu einem national und international erfolgreichen Konzern der Energieversorgung haben sich nicht nur die Aufgaben und das Arbeitsumfeld deutlich verändert. Zwangsläufig ist davon auch die Unternehmenskultur betroffen: Der gewachsene Bestand gemeinsamer grundlegender Orientierungen und Annahmen verändert sich und damit ändern sich auch das Verhalten und die Erwartungen der Belegschaft.

Der Wandel einer Unternehmenskultur verläuft häufig – im Gegensatz zur Unternehmensentwicklung – langsam und mit einem längerfristigen Zeithorizont. Wir wollen den Wandel der Unternehmenskultur aktiv gestalten und Prozesse initiieren, die diese Veränderung in eine von uns gemeinsam gewünschte Richtung führen. Mit der Balance zwischen wert- und werteorientierter Unternehmensführung wollen wir positive Effekte auf die langfristig gesicherte Ertragskraft unseres Unternehmens erzielen.

Unser Programm zur Gestaltung der Unternehmenskultur

Wir haben im Sommer 2006 das Programm move gestartet, mit dem wir unser gemeinsames Selbstverständnis kritisch überprüfen wollen.

move steht für Mut, Offenheit, Veränderung, Erfolg:

• Mit diesem Programm beweisen wir Mut, weil wir unsere gemeinsamen Werte kritisch unter die Lupe nehmen. Und wir steigern Mut, indem wir konstruktive Kritik in unserem Unternehmen fördern und damit Kräfte für den Veränderungsprozess freisetzen.
• Wir zeigen Offenheit, weil wir aufgeschlossen sind für neue Ideen und Veränderungen. Im Umgang miteinander wollen wir ehrlich und respektvoll sein.
• Wir sind bereit, Veränderungen voranzutreiben, weil uns das Erreichte noch nicht genügt. Innovationen sind der Schlüssel zu Verbesserungen. Wir fördern konstruktiven Wandel, um für die Chancen der Zukunft offen zu sein, um Fehler der Vergangenheit zu analysieren und sie zukünftig zu vermeiden.
• Unser Unternehmen hat Erfolg, wenn wir alle auf einer vertrauensvollen Basis zusammenarbeiten. Durch die gemeinsame Umsetzung von move werden wir miteinander dazu beitragen, die MVV Energie AG zu einem noch leistungsfähigeren Unternehmen und Arbeitgeber zu machen.

Zeitplan

In der ersten Phase von move haben wir zunächst über alle Hierarchie-Ebenen hinweg festgestellt, was wir verändern wollen und was wir für erhaltenswert erachten. Dazu fanden im Herbst und Winter 2006/07 insgesamt 31 move-Workshops statt, in denen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über die unterschiedlichsten Aspekte unserer Unternehmenskultur diskutierten.

Gemeinsam haben wir Vorschläge für eine zukünftige erstrebenswerte Unternehmenskultur ausgearbeitet. An vier Wochenenden im April und Mai 2007 befassten sich dazu Vorstand und Führungskräfte eingehend mit den Ergebnissen der Workshops und definierten ihre Veränderungs-, Vermeidungs- und Bewahrungsziele.

Prozessverlauf mit Gegenwind

Wir begegnen in diesem Prozess natürlich auch Widerständen: Insbesondere zu Beginn des Prozesses wurden vielfach die Bedeutung und die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs in Frage gestellt. Wird die Aktion im Sand verlaufen? Werden auch Vorstände und Führungskräfte Kritik annehmen und Veränderungsbereitschaft zeigen? Wie wird die Belegschaft reagieren? Diese und ähnliche Fragen beschäftigen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Aber gerade darum geht es: Änderungen und Veränderungsbereitschaft entstehen durch Diskussionen und neue Sichtweisen – das bewirkt eben auch etwas Gegenwind. Es spornt uns aber auch an, unsere Ausdauer und die Ernsthaftigkeit unserer Bemühungen unter Beweis zu stellen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es schwierig ist, alle Beschäftigte in den verschiedenen Bereichen gleichermaßen zu erreichen. Dahingehend werden wir weiterhin gezielte Anstrengungen unternehmen.

Erste Maßnahmen werden umgesetzt

Welche Erkenntnisse haben wir gewonnen? Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben das Thema „Wertschätzung, Respekt, Anerkennung“ auf Platz eins der Veränderungsziele gesetzt und es wird daher von Vorstand, Führungskräften und Betriebsrat mit besonderem Nachdruck verfolgt. Für das Erreichen dieses Veränderungsziels starten wir mit vier Maßnahmen:

• Regelmäßige Treffen von Management und Belegschaft.
• In acht Podiumsdiskussionen „move-Dialog“ diskutieren jeweils sechs bis acht Mitarbeiter, darunter auch Fach- und Führungskräfte unserer Beteiligungen, mit einem unserer Vorstandsmitglieder. Eine Gruppe von 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat dabei im Publikum die Möglichkeit, sich an der Diskussion zu beteiligen.
• In unserem Führungscafé lädt jeder Vorstand bis Ende 2007 zehn Mitarbeiter mindestens einmal zu einer Mitarbeiter-Hospitation ein.
• Alle Führungskräfte werden einen „Jour fixe“ einführen und mindestens einmal im Monat eine Mitarbeiterbesprechung abhalten.

Einen hohen Stellenwert bei Mitarbeitern und Management nahm das Thema „Mut und soziale Kompetenz der Führungskräfte“ ein. Hier werden wir kurzfristig folgende Maßnahmen umsetzen:

• Mitarbeiter beurteilen zukünftig auch ihre Vorgesetzten: Das Konzept für eine „Aufwärtsbeurteilung“ haben wir bis Dezember 2007 erstellt.
• Wir erarbeiten derzeit gemeinsam Vorschläge für eine systematische Personalauswahl von Führungskräften.

Als drittes Schwerpunkt-Thema haben wir „Kundenorientierung“ identifiziert und wollen entsprechende Maßnahmen, wie beispielsweise die Steigerung der telefonischen Erreichbarkeit der Fachbereiche, einleiten.

In regelmäßigen Abständen von etwa sechs Monaten werden wir durch Umfragen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen überprüfen. Hierdurch wollen wir gezielt erfahren, ob bereits erste Ziele erreicht wurden und was noch verbessert werden muss. Die Ergebnisse dieser Mitarbeiterbefragungen werden wir im move-Lenkungsausschuss diskutieren und die gewonnenen Erkenntnisse in weitere Maßnahmen einfließen lassen.